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宝洁公司人力部门的应聘要求和招聘流程。 跪求。~~~~( 四 )

生活百科应聘者


“全程”是宝洁培训的特点之一 ， 员工从迈进宝洁大门的那一天开始 ， 培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程 。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力 。宝洁的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告 ， 从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平 ， 只要提前和上司打好招呼 ， 安排好手头的工作 ， 就可以连续脱岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议 ， 因为“他去培训”了 。在宝洁公司 ， 参加培训也是工作的一部分 。
在培训方面的支出 ， 宝洁公司一直是“不吝惜成本” 。培训的“投入”与“产出”的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想 。但有一点是肯定的 ， 宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度 ， 掌握必须和足够的知识、技能 ， 并实现优秀的业务结果” 。每年宝洁都会根据业务需求 ， 对比员工现在的技能 ， 了解员工存在的主要技能或者能力差距 ， 根据这些差距联系相应的资源 ， 提供相应的培训 ， 最终减少或消除这些差距,实现业务目标 。
在培训系统中 ， 宝洁根据五大原则提供培训：
1、所有的培训都是为了提高工作表现；
2、培训不是奖励 ， 也不是工作不力的表示 ， 而只是帮助员工不断进步的一种途径；
3、培训方式与内容与时俱进；
4、培训主要由宝洁员工来任教；
5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力 。
在培训方式上 ， 宝洁采用混合式培训 ， 包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等 。
宝洁认为 ， 每天的经营活动都是学习和培训的源泉 ， 在职训练就是最好的培训 。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高 。
内部提升：用人制度的核心
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一 。早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里 ， 宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究 ， 用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是 ， 关键在于使员工对企业产生较强的归属感 ， 使员工的价值观与企业的价值观相吻合 ， 而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标 。创业初期 ， 身为基督徒的两位创始人比较强调交流 ， 也非常强调对员工承诺的兑现 ， 这使他们赢得了员工的信任 ， 也赢得了建立内部选拔制度的时间 。
宝洁的用人策略是内部培养 ， 这是一个非常昂贵的策略 。比如 ， 如果中国区空出了一个总监的位置 ， 宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的 ， 如果没有太合适的 ， 就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监 ， 其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多 ， 因为外籍员工的工资是相对较高的 。但是 ， 宝洁一直坚持这种有效的方式 。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的 ， 他们熟悉宝洁的产品 ， 也熟悉宝洁的经营机制 ， 更重要的是 ， 他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚 。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的 ， 这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力 。而从组织文化的角度来说 ， 如果有太多的“空降兵”进入的话 ， 这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本 。宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型 ， 他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁 ， 从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位 。
要实现内部提升制 ， 必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系 ， 以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化 。
作为一家国际性的大公司 ， 宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图 。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才 ， 他未来的发展空间都会足够的大 。例如 ， 如果你要想成为一个人力资源经理 ， 那么 ， 这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生 ， 然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理 。下一步 ， 你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作 。更进一步 ， 你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作 ， 或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善 ， 如工资福利制度等 。最后 ， 你将会成为人力资源部的经理 。

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